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[配音文案欣赏]银行支行发展纪实专题片文案

http://www.uupei.com  2012/3/6 10:16:16  优优配·配音文案欣赏
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银行支行发展纪实专题片文案
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  **银行股份有限公司**市支行成立于1985年1月,在经营发展的过程中,既取得了计划经济时期的辉煌,又经历了市场经济转轨的阵痛。今天,**支行正走在一条不平凡的崛起之路上。

  2010年5月26日,**支行被**省分行确定为县域支行改革试点行。虽然这条路他们刚刚走过一年零五个月,但就是一年零五个月,这里发生了深刻的变化;就是这一年零五个月,改革试点的无穷力量推动着事业前行;就是一年零五个月,让**支行在全省33个县域支行中异军突起,独占鳌头。厚积薄发的潜能令**金融同业所惊叹;其在地方经济中所起的作用、倍受海城社会各界所瞩目。改革是一个进程,发展是一种成长。**支行正以一种前所未有的动力,跨越前行。

  有一组数据,可实在地说明,**支行改革试点一年多来的真实变化。从2010年5月到2011年11月末,海城支行累计增加各项存款3.8亿元,在四大国有银行中增量排名第二,较上年提升两个位次;累计贷款投放28.5亿元,地区四行中排名第一;累计实现中间业务收入7108万元,在四大国有商业银行中排名第二位;累计实现拨备前利润12058万元,较上年增加8907万元,增幅为282.30%。一年多来的改革发展,创造的经营效益是**支行建行以来的总和。由2010年初全省32个县域支行排名第18位上升到第5位, 2011年初至今,在33家县域支行综合绩效考评、贡献考评和进步考评均列第一位。实现拨备前利润9889万元,比同期增加7309万元。实现了试点行改革发展中期目标。

  历史的经验表明,每一次跨越,都需要一股强大的推动力,对于**支行来说,做为全省县域改革试点行就是这跨越的推手。

  2010年春夏之际,**省工商银行行长**于4月24日、6月24日两次深入海城,调研之深入、考察之细致,戴行长对海城这个县级市倾注了相当的关注。**市位于辽宁省南部,区域面积2732平方公里,总人口113万人,是辽宁省内较大的县级市之一。2009年实现GDP530.6亿元,财政一般预算收入21.2亿元,现有规模以上企业702户,2009年全国百强县排名第32位。

  2010年,**市委、市政府提出了三年内努力实现“争占全国十强”的发展目标。力争实现GDP640亿元,财政一般预算收入实现28亿元,进入全国百强县前20位的目标。

  戴行长在经过科学的调研后指出:面对海城这样一个潜力巨大的市场,我们必须把海城作为一个重要的利润增长极来抓,把海城做为全省重点县支行的改革试点,加快县域支行发展,通过2到3年时间,海城支行力争进入全国重点县支行的前30位”。

  戴行长的讲话标志着中国**银行**分行发展县域支行的战略拉开帷幕。县域支行改革试点行,这一崭新的命题交给了海城支行。辽宁海城,即是一个潜力巨大的市场、又是一个没有充分开发的市场。机遇与挑战并存,更重要的是海城支行所肩负着全省试点的重任,关系全局。

  为了做好这项系统而又复杂的工作,海城支行党委一班人深刻领会戴行长的调研讲话精神和在县域支行改革座谈会上提出的“县域支行的改革发展,提升县支行的市场竞争力,重要的是要找准切入点”的思想精髓。按照市行邹明珠行长反复强调的观念决定思路,思路决定出路的工作理念,采取走出去学经验,请进来促发展的方法,在转变观念的同时,全力打造新的发展模式。

  通过远赴江苏丹阳、泰兴城市考察,支行党委一班人查找理念上的差距,分析经营上的不足,海城支行党委书记,行长李柏林在党委会上结合海城支行发展的实际提出:海城支行要遵循坚持快速、健康、可持续的发展原则,确定发展参照系,求真务实地制定海城支行三年发展规划纲要。

  海城支行三年发展的总体目标是:力争用三年的时间,基本构建起以完善的制度和优化的网点布局为基础,以创新资产业务模式,建设多层次信贷市场为核心,以完备、有效的风险防控体系为保障,全面推进业务结构、资产结构、负债结构和收益结构的战略转型,使海城支行成为资产质量优良,负债结构合理,内控管理严密、运营安全高效、服务优质灵活,具有较强创新力、竞争力和可持续发展能力的优秀银行,进入总行全国重点县级百强行前三十名的行列。具体实施“三步走战略”第一年构建框架打基础,2010年必保实现经营利润3000万元;第二年拓宽经营上台阶,2011年力争实现经营利润1亿元;第三年实现目标创辉煌,经营利润努力实现2-3个亿。利用三年时间把海城支行打造成辽宁省县域支行排头兵,在地区经济建设中具有极强的影响力,成为现代商业银行的领跑者。

  为使**支行快速的发展壮大,支行党委在加强与地方政府和相关职能部门密切联系和沟通的同时,确定了以发展资产业务为突破口,带动负债业务、中间业务及其它业务共同发展的经营策略,按照先易后难、抓大带小、注重收益、分批推进原则,逐步形成大中型企业贷款、小企业贷款和个人贷款协调发展的信贷经营格局。

  第一、建立一支懂业务、善营销的信贷队伍。**支行有针对性地加强信贷客户经理的培训工作,邀请省、市行信贷业务骨干授课,迅速提高了信贷人员的业务素质。

  第二、选准信贷着力点,拓展贷款投放空间。海城支行按照总省行信贷政策要求,对西柳服装等三大市场、菱镁滑石、房地产开发等支柱产业和文教卫生、文化传媒等行业积极介入,抢抓政府招商引资项目和行业龙头企业、加强产业链、产品链、资金链三大链条营销,初步建立了多产品、多层次、全方位的立体式营销体系。

  针对大中型企业,实施“两个融入一个跟进”。 即:融入到地区龙头企业的项目建设中;融入到政府经济运营中;积极跟进招商引资项目。为大中型企业累计投放贷款达14.5亿元,占各项贷款总额的50.90%。

  得小企业者得天下,省行行长戴春林这一理念,切中了工行在县域发展的关键。海城支行在工作中采取“三抓”、“三带”。即抓核心企业的上下游客户、抓镁制品行业、抓专业市场。 “三带”是以信贷业务的发展带动存款业务、中间业务、结算业务共同发展。为小企业客户累计投放贷款8.2亿元,占法人贷款投放额的36.10%,增量在全省小企业专营机构中排名第一。

  目前,**支行的信贷业务发展已形成以西柳商贸城、芭东海城、中兴镁砂、北方钢管、石油机械为代表的集群客户,法人信贷客户由改革之初的1户,现已发展到48户,信贷产品延伸到地区镁砂、石化、机械制造、商贸、房地产等领域,工商银行海城支行在地区同业的竞争力,和支持地方建设影响力发挥出极强的作用。

  在个人贷款的营销中,实施“四轮驱动”即:个人住房按揭、住房抵押、小额贷、经营性贷款等业务共同发展,全力争揽高中端客户资源群体。2011年10月末,支行实现了省行提出的打造县级行个贷余额超过5个亿的目标。省、市行发来贺信给予表彰和鼓励。海城支行个人贷款业务初步实现了多元化发展格局。

  资产业务工作实现突破的同时,海城支行实施三走三进,公私联动战略,加大揽存增储力度,实现存款稳步增长。海城支行在各项存款揽存增存中,把营销触角伸向海城各经济领域。以争揽与维护高端客户为切入点,在八一建军节期间,省、市、支行三级联动,与驻海部队举办了“渔水情、和谐颂”联谊活动,对中铁十九局、财政局、土地局等多家高端客户进行走访营销;以政府公共服务事业大厅为突破口,做好“争帐户、揽存款”竞赛活动。以政府职能部门建立友好合作关系为纽带,密切关注土地出让金和拆迁补偿款的揽存工作,做好批量存款的揽存营销工作;以银商通业务拓展为增长点,加大市场业务覆盖面,带动了存款增加;以启动“工银商友俱乐部”为载体,扩大地区同业影响力;以完善激励机制为手段,全面激发员工潜能。形成了比、学、赶、超的营销揽存氛围。

  一年来,**支行的客户数量得到发展,新增法人客户801户,占地区增量的20.09%。新增个人客户18121户;储蓄存款余额达到 210559万元,较上年增加24107万元,市行排名第一,地区同业实现赶超建行、中行的目标,鞍山分行对**支行的储蓄存款工作取得的佳绩,发来贺信给予高度赞誉。对公存款余额最高达到9.1亿元,创历史新高。

  另外,**支行还全面拓宽收入渠道,寻求中间业务收入增长点。推广中间业务新产品,实现中间业务与资产业务、负债业务,法人客户与个体客户,核心客户与关联客户联动营销。由业务产品单一服务向全面增值服务转型,充分利用“利率+费率”的模式增加中间业务收入,实现综合收益最大化。到2011年11月末,**支行中间业务收入 5724万元,占利润总额的57.90%,在省行33个县域支行中间业务收入排名中列第一位。在地区九家金融机构排名列第一位。

  **支行在改革试点的发展中,强化人本管理,以尊重、信任、关心员工为核心,加强管理者与员工之间的情感互动,改革管理上的积弊和陋习,让每个员工了解并跟上改革步伐。充分调动和发挥员工的主观能动性和创新潜质,干部员工想发展,盼发展的士气得到提振。

  整合人力资源配置,完善考核激励机制,激发员工工作潜能。做为全省的县域改革试点行,海城支行党委充分认识到,这种改革不仅仅是业务怎么抓上去,还要包括人力资源的改革和资源配配置改革,整个配套的改革都要探索研究。海城支行本着整合相近部门、理顺权事职能,叠加关联岗位、优化人员组合的原则。对支行的内设机构和全员进行了优化调配,实现人力资源由身份管理向岗位管理转变。

  同时,**支行本着收入凭业绩、奖励靠贡献的分配原则,出台了存贷款营销考核细则、帐户营销等一系列考核办法,由收入分配平均主义向岗位贡献度的收入分配制度转变,充分发挥了专项绩效和综合绩效分配对业务发展的促进作用。

  通过人力资源重新配置和激励机制的完善,实现了部室设置科学、岗位分工明确,办公优质高效、薪酬分配合理、奖罚激励分明的综合管理框架体系。为支行的经营工作高效快速发展提供支持与保障。

  为增强全行改革发展的凝聚力,向心力,**支行党委班子开展了“五比五看”活动,形成一个开拓能力强,团结配合好,表率作用突出的领导团队。全行党员以 “五个表率”为出发点,搞营销、抓服务、促管理,各项工作有声有色、党员先锋模范作用得到提升。全体员工对支行的改革发展充满信心,全行干部员工主动放弃休假,实行“白+黑”,“5+2”工作模式,个别员工带病坚持工作,全行上下凝心聚力超常规工作,经营能力明显提升。

  **支行在改革的征程中,不断激发个人潜能,发挥团队精神,体现出省行戴行长提出的的激情、智慧+钉子精神,海城支行的班子队伍、党员干部在试点改革工作中率先垂范“树立了工作正气,激发了全行员工工作士气,集聚了改革发展的人气“,在全行形成了良好的改革发展氛围。

  海城支行在试点改革中,按照鞍山市行邹明珠行长提出的:业务发展在走得快的基础上,着重要解决走得好和走得稳问题。要树立业务发展与管理并重的原则,防控各类风险。

  **支行把内控管理、案件防范、业务核算、党风廉政建设工作贯穿于各项经营活动中,利用内控管理会、案防分析会、业务风险通报会开展员工思想教育,促进各岗位人员严格贯彻规章制度、严格遵守操作流程,严格履行岗位职责。强化贷款风险控制,建立影像电子管理档案规范贷款管理工作,确保各项经营管理活动安全有效进行,为县域支行的改革发展提供强有力的保障。实现党风廉政先进单位,内控管理综合评价达到一级行、各类事故、案件为零目标。海城支行做为全省的县域支行的改革试点行,在快速、健康、可持续发展的轨道上平稳前行。

  有人说路在脚下、有人说路在前方,一年多来,**支行干部员工在改革的路上加速前行。他们知道,这是一条充满未知与挑战的路,同时他们更深知这是一条通向成功的必由之路。

  在这条改革之路上,省行大力发展县域支行战略是路标。它指引着**支行找准经营工作定位,将地区经济发展优势转化为支行经营发展优势,实现海城支行快速发展。

  在这条改革之路上,**支行人把更新观念当作关键。从转变领导班子经营理念、转变资产业务拓展方式入手,整合内部管理、拓展外部资源,印证了“观念一变天地宽”的道理。

  在这条改革之路上,省市行的强力扶持成为前进的支撑。省、市行领导和相关专业人员到海城支行现场办公、督导工作,在经营要素上强有力的扶持,确保了**支行各项业务得到全面铺开。

  **支行从一个传统经营的小行成为全省县域支行发展的标杆,这种跨越得益于省行发展县域支行的战略调整。这是**支行经营能力明显提升、员工收入明显增加、社会影响力明显增强的必由之路和必然结果。

  “回顾所来径,苍苍横翠微”,**支行的改革发展取得了阶段性成效,实现了三年发展规中期目标。在取得收获的同时,**支行人深知任务还十分艰巨、任重而道远。“时逢机遇抢为赢,更是满帆快进时”,**支行干部员工将以更大的气魄,更加进取的精神,坚持发展不动摇,咬定目标不放松,加大开拓创新力度,实现跨越到卓越的辉煌,全力开创**支行更加美好的未来。

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